5月17日，君联资本合伙人团队与45位创业企业CEO、联合创始人面对面，君联资本总裁陈浩，董事总经理：李家庆、王俊峰、王建庆、陈瑞、靳文戟，执行董事：范奇晖、王文龙、汪剑飞、周瑔、葛新宇、王超，就之前收集的大家关心的问题进行了坦诚的分享。
一、一把手与企业文化
Q1：企业文化和一把手的个性有关吗?需要围绕人的基因定制适配的企业文化，还是企业文化可以改变人?企业从一百人发展到两百人的过程中，CEO最需要关注哪些方面?
陈浩：企业成长早期阶段，CEO最需要关注三个方面：
第一，人和文化。公司规模在一两百人的时候是为一千人做准备最关键的时期。要通过这一两百人的选拔、招聘、任用，培养出骨干，这里有一批人要成长为中层和高层干部。这个阶段的公司一般没有形成成熟、系统的文化和价值观理念，可能只有创始人提出的一些关键点。但一百到两百人的过程，是形成企业文化最重要的一个阶段，创始人、核心团队和好的HR负责人都要发挥重要作用。最好有一位很有能力的HR负责人，他能够把CEO对人的要求理解到位、落实到位，保证招进来的人对公司的理解、认同还有技能各方面基本符合要求，这样培养的成本和代价就是可控的;他还能协助将CEO提出的关键点提炼成企业文化，同时也能将企业文化落实到对员工的要求上。
第二，方向和机会。CEO作为船长，一定要会看方向。方向要对，要专注。有时候收入比盈利重要，把握机会比提升运营效率重要。把握机会，就需要投入，为了未来获取竞争优势，甚至还要尝试一些未必能成功的方向。
第三，关键性资源。关键性资源是企业成长后期高速发展非常重要的准备。它可能是标志性客户、行业资源或者是资本，总之是助力你成功的关键因素。无论是自己构筑还是想办法用恰当的方式获取，CEO一定要重点关注。
二、战略与运营
Q2：如何提升企业的运营效率?有哪些成熟的管理模式可以借鉴?一把手的决策力和执行力哪个更重要?
李家庆：在企业发展初期，提升运营效率最核心的一点就是一把手亲力亲为，以身作则。在产品还在打磨、业务模式尚未成型、组织和人力资源架构还不完善的阶段，公司的组织责任、基本价值观的形成以及框架搭建必须由一把手直接完成。一个初创公司的团队和组织文化，是依靠一场场的胜仗打出来的，不是专门设计出来的。
对于关键项目，要调集公司最强的资源去完成，CEO要以身作则亲自上，而不要过多地强调分工。在打仗的过程中，还可以培养出来一批队伍，再分散到组织里时会扮演非常重要的角色。有的企业一把手由于个人的性格和兴趣，不是特别喜欢做某一类工作，希望能够找合适的人来替代自己。我认为一把手不要根据偏好去回避一些问题，企业家最重要的目标是企业的成功。
一些经典的管理学模式的理念是对的，但是有它适应的具体环境。大多数理论针对的是成熟型企业，而不是创业公司，因此不建议研究得过多、过深。创业企业在有限资源和人力下，明确目标，强有力地执行，逐步形成一套自己的体系之后，再来看那些经典的管理模式是比较好的。
葛新宇：决策力和执行力哪个重要是个相对的问题，跟公司的阶段和环境变化有关。如果公司规模偏小，同时行业的变化没有很大的情况下，确定了一个方向，更重要的就是怎么把它执行好。此外，和公司的发展路径以及团队的能力相关。
王建庆：对于小企业来说，决策力还是相对优先一些，因为我们的资源有限，决策错了如果执行得特别好的话，可能麻烦会更大，所以战略是第一位的。决策力还取决于CEO本身的决心，到底有多大决心去相信自己的决策，这对整个公司的干部有极大的影响。决心就体现在决策过程当中，CEO那种不达目的不罢休的表现。
Q3：如何做战略推演，确定公司每年的目标?
李家庆：今天的商业环境已经不能一眼看到底，有太多的不确定因素，每一家企业都面临无数的选择。推演更多说的是决策前的研究，这些基本动作和工具当然是很必要的，但仅靠推演去赢是不太可能的。只能时刻保持警惕性，遇到问题时比别人更先去做调整，不能过于依赖推演而忽略了敏捷性和执行力。
陈瑞：创业是一个高风险的事，每个阶段环境要素都在变化，所以说战略制定不是一个静态的过程，不是定完以后管三年、五年。我们曾经做过企业转型的研究，发现我们投的很多企业，最开始的商业模式和最后成功的模式差异巨大。所以不能仅仅靠推演来去保证成功，要不断结合外部环境去做调整。那怎么办呢?我想首先是跑快点儿，在这个过程当中提炼好企业的价值，还要学会合纵连横。必须用好这几个战术不断调整企业的策略，在战略思考上更加清晰，执行上更加勤奋。
Q4：特别早期的企业怎么有效建立起商业模式?
靳文戟：这个问题其实没有标准答案，往往最初设计的商业模式因为外界条件的变化产生不一样的结果。我这里有几点建议：
第一，要把企业的价值做出来，无论是做产品还是做服务，2B还是2C。
第二，要在企业内部保持非常好的创新氛围和机制，商业模式很多时候是试出来的，可能是从很不起眼的某一个点，也可能不是自上而下，而是自下而上的，因此创新机制和氛围至关重要。
第三，在探索商业模式的过程中，应该保持在所处行业的领先性。新商业模式的出现往往带有一定的爆发性，如果没有抢占到先机，商业模式被别人先取得了，就会陷入被动的局面，所以在这个过程中保持行业的敏感性和领先性相当重要。
第四，从投资人的角度来看，融资相当重要，因为既然在寻找商业模式，公司很可能还处于烧钱阶段，连续融资是一条必经之路。
第五，找到非常有耐心的投资人。商业模式的探索过程可长可短，一个有耐心、有长远眼光的投资人，会对企业的长期发展和商业模式的建立非常有帮助。
李家庆：还有一点需要提醒，无论是从投资人角度，还是做企业的角度来看，任何的模式创新，在技术、资源和执行力面前，都是纸老虎。我们对模式做了很多研究发现，开始竞争的时候，模式本身重要，但是如果一个模式创新背后没有非常强劲的技术创新、资源和团队执行力的支撑，就算是“老法师”，能够搭建出来一个“教科书”般的模式，真正到市场上也是没办法赢的。
Q5：连锁企业在不同的发展阶段，如何选择做大做广还是做深做强?应该先有盈利还是先有规模?发展的快和稳如何平衡?
陈瑞：做大还是做强，这是企业在不同阶段都要面临的选择之一。这里面核心的一点是企业要保证有质量的增长。有质量的增长不是说简单的收入和用户的增加，而是企业价值的提升。
企业价值提升有三个基本方法。第一，不断在技术上做投入，提高技术壁垒;第二，建立深度的客户关系，沉淀用户的价值;第三，力争成为所处行业价值链当中的节点型或平台型企业，拥有不可替代的价值。
李家庆：对于带有连锁成份的企业来说，一定要关注区域，高密度地实施区域布局。没有足够的密度时做跨区域经营，是会被各个击破的。
王俊峰：具体来说，首先要在局部市场达到足够的密度，形成根据地，进行有效的产品扩频尝试后，再谨慎地向一些周边地区扩张，而不是迅速地大跨度扩张，要在发展的速度和企业内功之间找平衡，形成螺旋式的上升。
联想文化中有一句老话：“撒上一层土，夯实了，再撒一层土，夯实，当下面是坚实的土地的时候，再撒腿跑”，其实是同样的道理，一定要把企业内功练好了再去谈规模的问题。很多人说“先强后大”，这个强不是说有利润就行，企业的基础够扎实才叫强，团队、执行力、学习能力这些直接决定了业务能不能实现有效的规模扩张。
汪剑飞：在选择做强还是做大时，企业家千万不要为了迎合投资人去做不适合自身能力的选择，应该冷静客观地看广泛布局和区域集中这两个策略选择，我们把连锁发展通常分成三个阶段：
第一个阶段是业务需求的发现和对单店的分析。要去发现客观条件变化带来的一些新需求，理解需求做好业务;第二个阶段强调的是管理能力的复制。这个阶段要有一个强大的总部，承担起很多管理职能，单店变成执行机构。第三个阶段是业务整合。企业达到一定规模之后，要么在供应链上找一些业务协同的机会，提升整体运营的效率，要么通过并购实现横向的扩张。
周瑔：医疗器械和诊断类的企业和医疗服务企业有一些不同，在这个领域里规模是非常重要的，因为单品种的天花板普遍偏低，如果你光做两三个产品，很难成为有体量、有品牌、有江湖地位的公司。
在企业发展早期阶段，确实需要迅速做好一两个拳头产品，但是要成为行业的领头羊，这还远远不够，接下来要多产品线发展，然后再到海外市场去发展，如果五到六年完不成这几个规定动作，很难在行业占据优势地位。
Q6：创业企业在面对巨头时，应该如何竞争，把握好发展的节奏?专注原来的业务很快会遇到天花板，进入新的细分赛道险恶重重，该如何选择?
范奇晖：巨头林立说明这个市场很大，市场足够大时，巨头们的精力一定是有限的，很多时候他们的客户需求会通过新的供应商来满足。
首先要找到一些客户能感受到的技术点，取得一些突破。一个个技术点的突破，最终连成一条线，在细分市场里面取得局部的垄断，成为龙头。这时候再逐步往外扩张到其他的应用领域。
李家庆：和巨头竞争，团队也很重要。我们经常问自己，员工和团队愿意在一个什么样的地方工作?是环境优雅的，氛围轻松的，还是老板非常有魅力，或者管理制度完备的地方?其实都不是，团队只想在能赢的公司里工作，你如果不能赢，其他的都不行，都持续不了。那怎么来赢?核心是拼命地去成长，要么合纵连横把自己变成联盟中的一部分，要么拼命在一个区域或者全国范围内形成一个网络和平台。
王文龙：原本的商业结构和规则在新的技术手段出现或巨头入场时发生重大改变，作为创业公司，必须寻求战略上的突破和创新。
在这个环境中找到一条成功的道路，肯定是不容易的。但是，如果能够发现什么东西是有价值的，聚焦在核心竞争力的修炼，同时比较开放性地思考，利用好市场，是能够让巨头认为你是不可或缺的。在局域形成流量之后，可以通过联盟来化解这样的难题。
王超：对于早期企业来说，踩一些坑是成长要付出的成本。但在真正投入比较大的资源和人力去做一件事前，要做一个比较全面的分析判断。抓到产业链上关键的节点，然后围绕关键点做深、突破。但关键点是不是真正的痛点，是另外一个很关键的问题。把现有的模式、业务做扎实，同时战略上，要沿着产业链看哪些机会是可触碰的、长期有价值的，在团队、相关资源方面做一些储备和积累。
三、人员引进和团队管理
Q7 ：公司有大批的90后员工进入，如何调动他们的积极性，用好和留住他们?
王建庆：90后的话题非常有意思，应该是所有企业都正在面临的问题。其实90后最大的区别在于他们更知道维护自己的权利，传统的文化里讲奉献、牺牲、忍让、妥协，但他们更讲规则。这对企业的发展是一个积极的因素，促进企业家思考怎样提高治理能力，把企业的制度规则建好。
李家庆：不管是80后、90后还是未来的00后，学习成长对于他们来说都是至关重要的。90后的求知欲和自我能力提升的需求是非常强烈的，因此要为他们营造一种学习和成长的氛围。
王俊峰：越来越多的年轻人依据自己的兴趣爱好在做事，这跟早年的为了养家糊口或者完成个人原始积累工作很不一样，因此让员工在工作中感到快乐越来越重要。当然不能把一些东西强加给别人，但可以做一些引导。要让他们看到成长的空间和更多的可能性，他们才能够更好地伴随组织成长，建立更强的责任感和上进心，成就更好的事业。
李家庆：简单的企业文化还不够，还要把个人和企业的环境搭建起来，让员工的家人、朋友支持和信任这个企业。这样在企业发展遇到困难，或者有的员工钻牛角尖的时候，他周围的小环境可以配合大环境做一些工作，有助于缓解企业管理的压力和负担。
王俊峰：除了企业文化的建设之外，对于一些对质量有严格要求的医疗、制造类企业，还要有专业的要求、流程的管控，只有把这些东西都做到位了，才能保证执行不出现问题。
Q8：我们的业务在不断拓展当中，进入一个新领域时，会引进相关的专业人才，这时会引起部分老员工的不满，这种情况怎么处理?
王建庆：一般来讲组织结构调整大概有两个主要动因，一个是因为事儿发生变化;还有一种就是因为人要发生变化，这两种调整最终还是落到人身上。有一种说法是“老人做新业务，新人做老业务”。因为新业务对公司来讲，是一种新的投入，要把控风险，对人的可靠性和经验都有要求。在调整之前，应该做比较多的研讨，调整和被调整的人都参与其中，在研讨和设计的过程中，其实是对调整这件事儿形成了共识。而不是说几个人决定了，让谁去哪儿就去哪儿，尤其是涉及到一些公司关键骨干的时候，那样会让人觉得自己也就是一颗棋子而已。其实，如果对公司的战略意图理解不到位，调整过去的效果也会受影响。
老员工应该是公司基因的种子，要让大家知道他们的重要性和价值。当然，还要告诉大家有更多的人加入是为了让我们的事业做得更大，对所有人的利益都是一个重要的保证。
四、与投资人的关系
Q9: 创业企业如何选择投资人? 君联资本如何选择投资对象?
陈浩：创业企业在选择投资人时，三个方面非常重要。第一，基金规模和周期。规模较大的基金会为企业持续融资带来帮助，周期较长的基金对企业发展周期的包容性更强。第二，对业务的价值。要选择所在方向上有更多资源和经验的机构。另外，投资机构派来的董事能否在董事会中起到积极、对公司有利的作用，也非常关键。第三，选择真正志同道合、互相信任的投资者，能够走得更远。
君联资本希望投资能够长期健康发展的公司。“事为先，人为重”是君联资本一个重要的投资逻辑，事为先，是看宏观环境、行业趋势、市场空间、竞争格局，以及公司的商业模式和经营状况;人为重，是看一把手的追求、学习能力、胸怀，核心班子的合作以及“人”与“事”的匹配。我们愿与志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功。
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